用人的真理只有四个字，就是用人之长。用人当然不能用人之短，但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。

例子是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒？因为我想送他几桶。” 格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

比喻是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们、协调作战。

用人之长的第二点深意，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等等，要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励、以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习。不要试图把象变成马，管理是“解放”（release），而非“转变”transformation）。

卢茨七律

卢茨在中国名气不大，不过在美国汽车业是响当当的传奇人物。

他大学毕业后先后在通用汽车、宝马和福特任职，然后投奔亚科卡领导下的克莱斯勒。虽然亚科卡离职后没有让他接班，但他作为二号人物留了下来，不但带领克莱斯勒走出了危机，而且创造了辉煌。卢茨也丝毫不谦虚地写了一本还算畅销的书：《胆魄：把克莱斯勒变成世界最热门汽车公司的七条商业法则》，提出了“卢茨七律”。三年前他又回到通用汽车，担任负责产品开发的副董事长，以七十多岁的“高龄”，要在老东家搞搞新意思。

卢茨的一生是汽车的一生。但是他总结出来的“卢茨七律”，不但放之七十二行而皆准，而且和我英雄所见差不多，值得向大家介绍。“卢茨七律”是：一、顾客并不总是对的。二、做生意的主要目的不是“赚大钱”。三、如果其他人都在那么做，那么别那么做。四、太讲究质量会毁掉你。五、财务控制是坏事。六、捣蛋分子是财富。七、团队协作并非总是好事。

有人说“卢茨七律”是“特立独行者的管理指南”，这是对卢茨和管理的双重误读。这七点是管理中的公理，有无数公司的成功和失败经验作证明，我也说过很多次（如《顾客不是上帝》2004年6月号，《质量不是第一位的》2004年3月号），管理大师们也说过很多次。卢茨并没有提出什么石破天惊的观点，他的价值在于佐证这些观点的具体理由和生动事例。

比如卢茨具体说了为什么顾客会在市场调查中说错：善意地撒点小谎（如为了表现得“正确”而回答会选择环保型车）和预见不到未来。另外，卢茨还指出了市场调查结果中的陷阱。他举的例子是：如果两款新车型让消费者打分，在满分是10分的情况下，一款车得7.5分，另一款车得5分，你是该投产得7.5分的那款吗？

卢茨指出要理解数据背后的含义。得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情—这是所有人的第二选择！卢茨的回答是：”在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人。”他推出过一款在调查中有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。

“卢茨七律”和管理中的绝大多数道理一样，记住结论并不难，难的是搞明白“为什么”和“怎么用”。